به نام خدا

مديريت تغيير و اجراي فناوري اطلاعات

اکبر جدیدی[1]

چكيده

هم اکنون زمان تغییر بی سابقه در جامعه ماست . تغییراتی که هرشخص آنها را تجربه می کند ،سریع و هر چه سریعتر اتفاق می افتد . به عنوان نمونه ، تلفن ، رادیو ، تلویزیون و امواج مافوق فقط در دهه های گذشته مورد استفاده نبوده ، بلکه امروزه این ابزارها برای همه جا عمومی شده اند ، و علاوه بر آنها کامپیوتر ، شبکه های اینترنت و ماشین های فاکس و . . . نیز فراگیر شده اند . در دنياي امروز مديران با آگاهي کامل سازمان هاي خود را در معرض تغيير و توسعه در زمينه هاي خط مشي ، ساختار ، رفتارهاي انساني و فناوري قرار مي دهند. يكي از مهم ترين جنبه هاي تغيير ، تغيير در بكارگيري و استفاده از فناوري به ويژه فناوري اطلاعات است.
تغيير در فناوري مديريت خاص خود را مي طلبد زيرا اينگونه تغيير هم مي تواند ماهيت تكنولوژيك داشته باشد که به آساني قابل پيش بيني بوده و معمولا واضح و آشكار است و هم ماهيت اجتماعي كه معمولا به آساني قابل پيش بيني و تشخيص نيست. بدين ترتيب هنگام مواجهه با موضوع تغيير بايد با استفاده از يك راهبرد مناسب هم عوامل تكنولوژيك و هم عوامل اجتماعي مديريت شوند . چون همه تغييرات هميشه قابل پيش بيني نيستند ، يک راه مناسب براي مديريت تغيير، شناسايي عواملي است كه آغاز گر تغيير هستند . در اين مقاله به اين نکته كه چگونه بايد تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات مديريت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلي براي مديريت اين تغييرات است به نحوي که هر دو جنبه تكنولوژيك و اجتماعي را شامل شود.

واژه های کلیدی : تغییر و تحول ، فناوری مدیریت ، تغییر تکنولوژیک ، مدیریت عامل تغییر

تعریف مفهوم مدیریت

مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و کارآمد توسط افراد اشاره می کند. این فرایند، وظایف یا فعالیت های برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را دربر می گیرد.

وظایف مدیران : ایجاد تغییر بمنظور بهبود سازمان ، مدیران موظفند در عین حال که تعادل سازمان خود را حفظ می کنند ، همگام با آخرین تغییرات و تحولاتی که در جهان رخ می دهد تغییرات لازم را در سازمان خود بوجود آورند و از جدید ترین روشها و شیوه ها ی انجام کار در اداره امور سازمان خود بهره گیرند . چرا که ما در دنیایی شتابزده و با تغییرات سریع زندگی می کنیم .

هدف تمام سیستم ها بقاست ، یعنی بودن و وجود داشتن است و وظیفه اساسی هر سیستم همگامی با تغییر و تلاش در جهت اعمال نفوذ بر تغییر است ، همگامی با آخرین پیشرفتها نیاز به تلاش صد چندان دارد . در دنیایی که به سرعت در حال حرکت است ، توقف شایسته نیست و به زوال منتهی خواهد شد .

· جان لاک در این مورد اشاره جالبی دارد و می گوید : ثبات از خواص اذهان تنگ است .

مدیران باید خود از عوامل ایجاد تغییر باشند ، سازمانی پویا و ماندنی است که هدفهای خود را با شرایط و نیازهای متغیر محیطی تطبیق دهد و انعطاف لازم را برای تغییر در ساختار درونی خویش به نحوی که با تغییرات محیطی سازگار باشد نشان می دهد . چنین سازمانی می تواند در دنیای بی ترحم رقابت ها به موجودیت خود ادامه دهد ، از محیط خویش تاثیر پذیرد ، برآن تاثیر گذارد وروز به روز به سطح بالا تری از تکامل برسد .

در عرض چند ماه ، فن آوری که یک سازمان که همه روزه از آن استفاده می کرده ، ممکن است از رده خارج شود و جایگزین پیدا کند . این به معنای آن است که نیاز است یک سازمان در قبال پیشرفتهای فناوری محیطی پاسخگو باشد ؛ مهارتهای کاری کارکنان در راستای فناوری پیشرفته توسعه یابد . سازمانهایی که با شرایط جدید خود را تطبیق نمی دهند ، احتمالا از آن دسته می باشند که ظرف چند سال آینده وجود خارجی نخواهند داشت . اگر یک سازمان می خواهد که ادامه حیات داده و موفق شود ، مدیرانش می بایستی به طور مداوم نوآور بوده و با شرایط جدید خود را وفق دهند . در این مقاله به اهمیت مدیرانی می پردازیم که مشوق و هدایت کننده تغییرات به منظور ایجاد سازمانهایی هستند که توانایی کنار گذاشتن افکار کهنه خود را دارند ، تمایل به خود آگاه و باز بودن دارند ، فرصت یادگیری اینکه چگونه کل سازمان فعالیت کند و احساس تعهد به توسعه یک برنامه عملی و کار و تلاش به عنوان یک واحد که می خواهد آن برنامه را به اجرا در آورد ، دارد .

تغيير و تحول

q تحول عبارت است از تغيير در محيط، ساختار، فناوري، يا افراد يک سازمان. اگر تغيير و تحولي در کار نبود، کار مديران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ريزي بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقي نمي‌کرد.

q مشکل مربوط به طراحي سازمان نيز حل مي‌شد. از آنجا که محيط باثبات بود، نيازي به تطبيق نبود. همين‌طور، تصميم‌گيري به شدت ساده بود چرا که پيامد هر تصميم‌گيري با قطعيت قريب به يقين قابل پيش‌بيني بود.

q کار مديران ساده بود مثلاً اگر رقبا توليدات و خدمات جديد معرفي نمي‌کردند، اگر مشتريان درخواست‌هاي تازه مطرح نمي‌کردند، اگر مقررات دولت هيچگاه تغيير نمي‌کرد، اگر فناوري هيچگاه ترقي نمي‌کرد، يا اگر نيازهاي کارکنان هميشه يکسان بود.

q به هر صورت، تغيير، يک واقعيت سازماني است. رسيدگي به تغيير يکي از کارهاي هر مديري است.

q حق انتخاب براي مديران در يکي از اين سه مقوله اساسي مي‌گنجد: تغيير ساختار، فناوري، و نيروي انساني

فرايند تغيير
مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واكنش مناسبي نشان دهد . مديريت بايد ازگام هاي فرايند تغيير به منظور افزايش امكان پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يك راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد هاي تغيير با استفاده از مدل «كرت لوين» براي تغيير سازماندهي شده اند. لوين بر اين باور است كه اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميزتغييراتي را در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي نمايد : برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي كه به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي كنند ، حركت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن . پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغيير در درون يك سازمان اغلب با مقاومت مواجه مي شود . روش هاي مختلفي براي غلبه كردن بر اين مقاومت‌ها وجود دارد كه به عنوان مثال مي توان به ارتباطات ، مشاركت ، مذاكره اشـــــاره نمود ( ‌Robbins,1991 ). روش ديگري را كه مي‌توان براي توانا ساختن سازمان و كارمندان براي قابليت تطبيق بيشتر با محيط متغير استفاده كرد ، روش يادگيري سازماني است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سيستم‌ها اگر بخواهند در اجراي تغيير موفق باشند بايد اين مهارت ها را كسب كنند .

تغيير به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است‌. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يك سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه هاي ساختار سازماني ، فناوري ، نيروي انساني ، وظايف و عملكردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب. معمولا تغيير را به چهار نوع تغيير در ساختار ، فناوري ، مكان و افراد تقسيم مي نمايند . براي ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوه‌هاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد ، شغل ها و كار ها را مجددا طرح ريزي كرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد . در تغيير فناوري شيوه اي كه كار ها انجام مي شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين آلات تغيير مي‌كند . تغيير در مكان اين است كه شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتا مقصود از تغيير در افراد اين است كه در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد .
امروزه به دليل استفاده روز افزون سازمانها از سيستم هاي اطلاعاتي، فناوري اطلاعات به يکي از مهم ترين جنبه‌هاي تغيير تبديل شده است . وقتي سيستم‌هاي اطلاعـــــاتي جديد توسعه مي‌يابند ، استفاده كنندگان آن مجبور به استفاده از فرايند هاي جديد مي شـــوند و لذا مقاومت در برابر اين تغيير امري عادي است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغيير در فناوري اطلاعات‌، يكي از اساسي ترين چالش ها، مواجه شدن با سيستم هاي اطلاعاتي حرفه‌اي امروزي است . علي رغم اينکه حوزه هاي اطلاعاتي پاسخگوي چالش هاي تغيير هستند اما هنوز يک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگويي به ارتباطات بينابيني تغييرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق ديدگاههاي مديريت تغيير سنتي که از يك رهيافت ماشيني براي اجراي فرايند تغيير بهره مي برد ، مجريان تغيير نيازمند درك عوامل و موقعيت هاي مختلف جهت اجراي تغيير هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سيستم هاي اطلاعاتي هم شامل زير سيستم هاي قطعي ( نرم افزار يا سخت افزار ) و هم احتمالي (فرد افزار‌) مي‌باشد، اجراي تكنولوژي جديد منجر به بروز تغييراتي با هر دو ماهيت قطعي و احتمالي مي شود. بدين ترتيب مد نظر قرار دادن رهيافت ماشيني به تنهايي براي مديريت تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات مناسب به نظر نمي‌رسد (Du Plooy ,1995‌). اين مقاله يك مدل كلي را براي مديريت تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات در سازمان پيشنهاد مي نمايد .

نيروهاي بيروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورند

نيروهاي بيروني تحت تاثیر محرکهای اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ، فن آوری خارج از سازمان است که باعث تغییرات می گردد. در سال‌هاي اخير، بازار روي شرکت‌ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت‌هاي جديد بوده است. قوانين و مقررات دولتي هم عوامل ايجاد تغيير هستند. فناوري نيز نياز به تغيير را پديد مي‌آورد. در نيمه دوم دهه 1990، شبکه جهاني اينترنت وسيله‌اي چند بعدي براي کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده.

q پيشرفت‌هاي اخير در تجهيزات پيچيده تغييرات عظيمي را براي بسياري از سازمان‌‌‌ها پديد آورده است. خط مونتاژ در بسياري از صنايع بسيار تغيير کرده است، چرا که کارفرمايان روبات‌هاي پيشرفته را جايگزين نيروي کار انساني نموده‌اند.

نيروهاي دروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورند

از سبک ها و خط مشی های مدیریتی ، سیستم ها و رویه ها تاثیر پذیر است ، همچنین از نگرشهای کارکنان .

q نيروهاي دروني، از عمليات داخل سازمان ناشي مي‌شوند يا متأثر از تغييرات بيروني هستند.

q به هنگامي که مديريت به تعريف تازه يا تغيير استراتژي خود مي‌پردازد، معمولاً مجموعه‌اي از تغييرات را معرفي مي‌کند. به کارگيري تجهيزات جديد، معرف نيروي دروني ديگري در راستاي ايجاد تغيير و تحول است.

q احتمالاً شرح وظايف کارکنان دوباره طرحريزي مي‌شود، نياز به آموزش جهت کار با ماشين آلات و تجهيزات جديد حس مي‌شود.

مدیران می بایستی توجه کنند که تمام تغییرات می بایستی به عنوان یک راهبرد برای دستیابی با اهداف کلی سازمان به اجرا در آید ، این تغییر و تبدیل صرفاً به خاطر تغییر اتفاق نمی افتد .

مدير مي‌تواند به عنوان عامل تغيير عمل نمايد

q تحولات در يک سازمان نياز به يک تسهيل‌کننده دارد. افرادي که به عنوان کاتاليزور عمل مي‌کنند و مسئوليت مديريت فرايند تغيير و تحول را مي‌پذيرند عوامل تغيير ناميده مي‌شوند.

q هر مديري مي‌تواند عامل تحول باشد. همچنين عامل تحول مي‌تواند يک نفر غير مدير باشد- مانند يک کارمند متخصص درون سازمان يا مشاوري بيرون سازمان که تخصص وي اجراي تحول در سازمان باشد.

الگوهای رهبری

یکی از پژوهشهای اخیر که توسط ( کلی ) kelley انجام گرفته چارچوبی را ارائه می کند که پیروان را در یکی از پنج وضع مشخص شده قرار می دهد . این وضعیت ها در رابطه با برخورد دو بعد فکری و رفتاری زیر می باشد : 1- پیروان موثر 2- بله قربان گویان 3- باز مانده ها 4- از خود بیگانه ها 5- گوسفندان .

· پیروان موثر : افرادی که طرز فکر مستقل دارند ، نقش خود را فعالانه دنبال می کنند ، آغاز کننده کار و حل و فصل کننده مسائل اند ، از سوی همگان بهترین شمرده می شوند .

· بله قربان گوها : وابستگی کور کورانه به رهبر سازمان دارند و واکنش گرایانه در سمت او حرکت می کنند .

· بازمانده ها : در پی یافتن حد وسط هستند ، مسیر خود را در چتر حفاظتی قرار می دهند و در بازیهای سیاسی بسیار فعالند .

· از خود بیگانه ها و گوسفندان : بد ترین نوع پیروان هستند . اولی ها فکر مستقل ولی نقش واکنش گرایانه دارند و دارای توانایی غالبا ستیزه جو هستند از نظر رهبر سازمان خارهای دائمی در پهلو هستند . گوسفندان افراد وابسته و واکنش گرایند و نیاز به راهنمائی و انگیزش دائمی از سوی رهبر دارند .

مدیر ، عامل تحول

شیوه های گوناگون رهبری به چگونگی تقسیم این نقش میان رهبر و پیرو به گونه های متفاوت برخورد می کند . شیوه های سنتی ، کل مسئولیت بویژه جنبه های اجرائی تحول را بر دوش رهبر می گذارد و شیوه های نوین ، نقش رهبر را در سمت دهی و تعیین استراتژی از یک سو و تسهیل فرایند تحول از سوی دیگر ، تلقی می کند .

مدیر در نقش کار آفرین (Entrepreneur)

واژه « انتر پرنور» یا کار آفرین برای مدیرانی به کاربرده می شود که عموماً از وضع موجود خوشنود نیستند و آگاهی کافی دارند که باید در وضع مو جود تغییرهای اساسی داده شود نگرش و تأکید این مدیران به سوی نوآوری است که اساس آن می تواند وجود نمادها و یا روند هائی مانند اینها باشد.

کار آفرین ها عموماً نیروئی محرک برای نو آوری و سازماندهی بخشهای استراتژیک سازمان هستند. آنها دارای ویژگیهای یک رهبر کارآمد « دید »، « تجربه » و انگیزه « تواناسازی » هستند . الگوی رفتاری آنها نمادهای زیر را نشان می دهد .

- بر سازماندهی کارها و ابتکار عمل تأکید می کنند.

- حسب نیاز به عامل انسانی و نیازهای انسانی توجه دارند .

- هدف گرا هستند و در پذیرش مسئولیت اشتیاق زیاد نشان می دهند .

- مخاطره های حساب شده را فورآ می پذیرند اما از مخاطره های حساب نشده پرهیز دارند .

- در کسب اطلاعات ، برنامه ریزی ، ارزشیابی رقیبان و به ویژه عاملهای برون سازمانی (محیطی)پیشگام هستند .

پیروزی کارآفرین ها در شناخت به موقع تغییرهای محیطی ، طراحی استراتژیهای مناسب به کارگیری تکنولوژی و ارائه فرآورده های ابتکاری و نوین به بازار است .

مدیر در نقش کارساز(Intrapreneur)

نقش کارساز که روی دیگر سکه کارآفرین است، نقشی نسبتاً نو می باشد . همانگونه که گفته شد کار آمدی مدیران کارآفرین بیشتر در دستیابی به ایده نو ،تعیین استراتژی، طراحی فرآورده ، معرفی تکنولوژی نوین و راه انداختن کار است . از آن پس بنا به سرشت خود این افراد حوصله ی سیستم های منظم کار و توجه جزئیات یک سیستم عملیاتی و پشتیبانی را ندارند . معمولاً با ورود سازمان به این مرحله نقش مدیریت از شکل کارآفرین به شکل کار ساز تغییر می یابد . مدیر کارساز بیشتر متوجه محیط درونی سازمان ، فرآیندهای کارآمد کار ، همسازی نیروی انسانی با وظایف ، آموزش انسانها ، برپائی حواشی ها و راهنماها و کوتاه سخن تمامی ترتیبات لازم برای برپائی و اداره یک سیستم منظم عملیات و کار است .

مدیر در نقش « ابر رهبر» superleader

در رابطه با روند نوین مدیریت ، الگوی « ابر رهبر » ابداعی است کاملاً تازه که تلاش می کند دامنه مشارکت انسانهای سازمانی را تا به آن حد گسترش دهد که هر انسان سازمانی بتواند به شکل « خود رهبر » درآید. این الگوی رهبری کلاً بر محور « تواناسازی » در یک مقیاس گسترده تر و ژرف تر دور می زند . « ابر رهبر» خود فردی است که موجبات رهبری دیگران را فراهم می سازد . نقش وی نقش « تسهیل گر» در مفهوم راستین آن است و در نهایت به عنوان یک منبع غنی برای راهنمائی های کلی ، یاری دادن و سمت دهیهای استراتژیک به حساب می آید.

استعارۀ «آب‌هاي آرام» که سازمان را به مثابه کشتي بزرگي که درياي آرام را مي‌پيمايد، مينماياند. کاپيتان کشتي و خدمه به خوبي آگاهند که به کجا مي‌روند چرا که قبلأ بارها اين مسير را طي کرده‌اند. در اين حال، تغيير در حد يک طوفان موقتي، يک آشفتگي در سفري آرام و پيش‌بيني‌پذير است. استعارۀ « آب‌هاي خروشان» سازمان را به مثابه قايق کوچکي ميبيند که رودخانه‌اي خروشان را طي مي‌کند. مسافران اين قايق افرادي هستند که با هم سفر نکرده‌اند، همه با رودخانه آشنا هستند، قصد خود را نمي‌دانند و اگر اوضاع خيلي بد نگذرد در شب ظلماني سفر مي‌کنند. در اين رودخانه خروشان تغيير طبيعي است و مدیريت تغيير فرايندي مداوم است.

در درياي آرام ... كشتي را با سيستم مکانيکي خودكارنيز مي توان هدايت كرد .

استعاره آب هاي آرام

مدل رايج براي بررسي تغيير در آب هاي آرام به نحوي در فرايند تغيير سه مرحله‌اي [2]« کرت لوین » شرح داده شده است. بر طبق نظر لوين، فرايند تغيير موفقيت آميز نياز به ذوب شدن وضع موجود، ايجاد وضع جديد و انجماد جديد براي دائمي شدن دارد. وضع موجود را ميتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از اين حالت تعادل است.

q احتمال قوي وجود دارد که تغيير کوتاه مدت بوده و کارکنان شروع به بازگشت به وضعيت تعادل پيشين را بنمايند .

q هدف از انجماد؛ ثابت کردن وضعيت جديد، تعادل بخشي به نيروي حرکت و نيروي مقاوم است.

اين ‌نگرش مناسب محيط‌هاي نسبتاً آرامي است که بيشتر سازمان‌ها در دهه‌هاي 1960،1950 و 1970 داشتند. اما استعارۀ آب‌هاي آرام به سرعت دارد کهنه مي‌شود.

اما …هنگامي كه دريا متلاطم مي گردد

نقش ناخداي كشتي معناي خاص و ويژه اي پيدا مي كند.

استعارۀ «آب‌هاي خروشان»

q طبق استعارۀ «آب‌هاي خروشان» محيط هم نامطمئن است و هم پويا.

q در اينجا ثبات و پيش‌بيني‌پذيري آب‌هاي آرام وجود ندارد و آشفتگي در وضعيت موجود يک ويژگي موقتي نيست که بتواند به وضعيت آرام بازگردد.

q بسياري از مديران از آب‌هاي خروشان رهايي نمي‌يابند. آنان با تغيير و آشفتگي مدام مواجهند. اين مديران ناچارند در مسابقه‌اي بازي کنند که با قوانيني داوري مي‌شود که همراه با پيشرفت بازي وضع مي‌‌شوند.

مراحل تغییر برنامه ریزی شده

به محض اینکه مدیران و سازمان پای بند به تغییر برنامه ریزی شده گردند ، نیاز به ایجاد یک رویکرد گام به گام و منطقی به منظور رسیدن به اهداف دارند . تغییر برنامه ریزی شده نیاز به طی یک فرایند هشت مرحله ای به منظور رسیدن به اهداف برای مدیران به دنبال دارد که این مراحل در شکل زیر به تصویر کشیده شده است .

1- تشخیص نیاز برای تغییر :

تشخیص نیاز برای تغییر ممکن است در سطح بالای مدیریت ، یا در بخشهای فرعی سازمان رخ دهد . تغییر ممکن است به واسطه نیروهای داخلی یا خارجی باشد .

2- توسعه ی اهداف تغییر :

به خاطر داشته باشید که قبل از انجام هر عمل ، لازم است مشخص شود که چرا تغییر ضروری است . فرصت ها و مسائل هر دو باید ارزشیابی شود . سپس مهم آن است که تغییرات مورد نیاز را بر حسب محصولات ، فن آوری ، ساختار و فرهنگ تعریف کنیم .

3- انتخاب یک نماینده تغییر :

نماینده تغییر شخصی است که مسئولیت رهبری برای اجرای تغییر برنامه ریزی شده را به عهده دارد . نماینده تغییر می بایستی در رابطه با چیزهایی که نیاز به بازسازی شدن دارد ، هشیار باشد ، ایده های نو را بگشاید و از اجرای آن دسته از آرمانها که به مرحله عملی واقعی می رسد حمایت کند .

4- تشخیص جو حاکم :

در این مرحله نماینده تغییر اقدام به جمع آوری داده ها درباره جو سازمان به منظور کمک به کارکنانی که آماده ی تغییر می گردند ، می نمایند .

5- انتخاب یک روش اجرایی :

این مرحله نیاز به اخذ تصمیم درباره ی بهترین راه برای انجام تغییر دارد . مدیران می توانند خود را حساس به فشار برای تغییر با دیدگاه ها و نقطه نظرات گوناگون ، مشاهده دیگر سازمانها که خود را در معرض ایده های نو قرار داده اند و یا استفاده از استانداردهای بیرونی عملکرد ، نظیر پیشرفت رقبا ، بنمایند .

6- توسعه یک برنامه :

این مرحله در واقع شامل قرار دادن برنامه در کنار هم یا «« چه » اطلاعاتی می باشد . این مرحله تعیین کننده چه وقت ، چه مکان و چگونگی برنامه می باشد . برنامه مانند یک نقشه راه است .

7- اجرای برنامه :

بعد از پاسخگویی به تمام سئوالات ، برنامه در دست اجرا قرار می گیرد . زمانی که تغییر شروع شد ، هیجان اولیه در مواجهه با مشکلات روزمره شکسته و پخش می شود . مدیران با فراهم نمودن منابع ، توسعه مهارتها و شایستگیهای جدید ، تقویت رفتارهای نو و ایجاد یک سیستم حمایتی برای افرادی که آغاز کننده ی تغییر هستند، می توانند جنبش تغییر را حفظ کنند .

8- تعقیب برنامه و ارزشیابی آن :

در اثنای این مرحله ، مدیران می بایستی نتایج واقعی اهداف که در مرحله چهارم ایجاد گردید را مقایسه نماید . و این مهم است که تصمیم بگیرند که آیا به اهداف دسترسی پیدا کرده اند . تعقیب کامل و ارزشیابی نتایج به این تصمیم کمک می نماید تغییر می بایستی به نتایج مثبت منجر شود نه اینکه به خاطر خودش مورد توجه قرار گیرد .

ماهيت فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات تغييرات متعددي نظير تغييرات در محيط رقابتي ، ساختار فرهنگ سازمان را ايجاد مي نمايد . همچنين اين فناوري افزايش اثر بخشي و كارايي در انجام وظايف و افزايش در مقادير داده و اطلاعاتي كه مي تواند پردازش ، توزيع و ذخيره مي‌شود را نيز موجب مي شود (Morton ,1996‌) . توسعه فناوري اطلاعات مسائل ديگري در موضوعات گوناگون اجتماعي ( تاثير بر زندگي كاري ) ، روحي ( مباحث مربوط به دارايي فكري ) و سياسي ( مباحث مرتبط با ساختارهاي قدرت در درون سازمان ها ) را نيز موجب مي شود (Du Plooy , 1998) .
مي توان به فن آوري اطلاعات به عنوان سيستمي متشکل از سه زير سيستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شكل‌1 نگريست (Du Plooy ,1995 ). زير سيستم سخت افزار ( ماشين ها ) و زير سيستم نرم‌‌‌‌افزار ( رويه هاي برنامه نويسي شده ) هر دو از اجزاء سيستم قطعي مي باشند . اين اجزاء به صورت قابل اطمينان و تابع يك شيوه از پيش تعيين شده طراحي شده‌اند‌. اما چون زير سيستم فرد افزار با افرادي كه در سازمان از سيستم اطلاعاتي استفاده مي‌كنند ارتباط دارد و اين افراد داراي كاركرد‌هاي رفتاري غير قابل پيش بيني در محيط سازماني مي باشند ، لذا اين زير سيستم يک زيرسيستم احتمالي است .

همراه با توسعه اجراي فناوري اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن بايد اثر اين فن آوري را برروي كاربران نيز در نظر گيرند. مدل ساختاري فن آوري اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبيين روش تاثير فن آوري بر افراد و سازمان مي تواند در تجزيه وتحليل اين تاثيرات کمک نمايد . مطابق اين مدل ، رفتارهاي انساني با توسعه و بكارگيري روش هاي معين فن آوري برروي آن تاثير مي گذارند . فن آوري نيزكه براي انجام وظيفه اي خاص يا فراهم آوردن امكان انجام عملي خاص در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد ، به نوبه خود مي تواند ويژگي هاي سازماني و همچنين روش انجام كار افراد درون سازمان را تحت تاثير قرار دهد . ويژگي هاي سازماني نيز مي توانند بر نحوه انجام فعاليت هاي كارمندان تاثير گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه مي توان گفت كه سيستم هاي اطلاعاتي توسط افراد و براي استفاده افراد در سازمان ها طراحي شده اند . روش و نحوه تحت تاثير قرار گرفتن يا تغيير در زير سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري به دليل اينکه كاملا مكانيستي هستند ، از قابليت پيش بيني بيشتري برخوردار است . اما تغيير در افراد و محيطي كه سيستم در آن به كار گرفته مي شود به دليل پيچيدگي بيشتر ، همواره قابل تعيين و يا پيش بيني دقيق نيست ( Du Plooy ,1996 ) .

روش سيستم هاي نرم
ماهيت سنتي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر يك ديدگاه سخت يا مكانيستي براي حل مشكلات مي باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . اين ديدگاه ( به طور مثال در ايجاد يك سيستم اطلاعاتي جديد ) به مسئله به عنوان يک پديده واقعي و قابل حل نگريسته و فرض مي کند كه اهداف به آساني و به طور واقعي قابل تعريف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بيشتر موقعيت هاي مشكل به خوبي ساختارمند نبوده و هدف يا راه حل نمي تواند به آساني و وضوح تعريف شود . توسعه دهندگان سيستم هاي اطلاعاتي اغلب با مشكلاتي مواجه مي شوند كه يا خود جزئي از مسائل وسيع تر كسب و كار و سازمان مي باشند و يا مرتبط با نياز هاي فردي هستند ( Mingers ,1995 ) . اين مشكلات را مي توان به عنوان مسائل داراي ساختار ضعيف و يا موقعيتهاي مشكل نرم نام نهاد . در چنين موقعيت هايي ضروري است که به اهميت افراد و رفتارهاي انساني توجه ويژه مبذول گردد و با ديدگاه متفاوتي به موضوع نگريسته شود .
روش سيستم هاي نرم در ابتدا براي استفاده در مسايل نيمه ساختاري که در آنها يا تعريف روشني از مشکل وجود نداشت و يا عدم اطمينان در مورد فعاليت هايي که براي رفع مشکل بايد انجام شوند وجود داشت ، ايجاد شد. علي رغم اينکه رهيافت سيستم هاي نرم ، يك رهيافت راه حل گرا نيست اما در تبيين و روشن نمودن مشكلات مفيد است . هنگامي که مشكل به وضوح درك شد ، تكنيك هاي تحليلي ديگري بايد براي تعريف راه حل به كاربرده شوند . روش سيستم هاي نرم در ابتدا به صورت يک فرآيند ساختاريافته متشکل از هفت مرحله طراحي شده بود . اگرچه اين نسخه اوليه برداشتي از يك فرايند ماشيني را ايجاد مي نمود ، اما در نسخه هاي بعدي به طور روشن بيان شد كه نبايد به عنوان يك فرايند گام به گام مشابه سيستم هاي سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از اين روش مي توان با شناسايي و ايجاد تغييرات ضروري كه منجر به بهبودهايي در مشكل موجود مي شوند ، آن را حل نمود . اين روش يك خط راهنما براي بررسي موقعيت ها بوده و ادراكات مختلف از موقعيت تحت بررسي را براي ايجاد يك راه حل نهايي امکان پذير مي سازد . مجموعه قوانين ثابتي براي استفاده در اين روش وجود ندارد و مراحل اجرايي آن به صورت تكرار دائمي با مشاركت همه بخش هاي درگير تا دستيابي به شرايط واقعي انجام مي گيرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .

از آنجا كه ماهيت فن آوري اطلاعات ذاتا احتمالي است ، مي توان گفت كه در هنگام مواجهه با مشكلات مرتبط با فن‌آوري اطلاعات ، رهيافت حل مشكل نمي تواند منحصرا مبتني بر ديدگاه سيستم‌‌هاي سخت باشد و روش سيستم هاي نرم مي‌تواند براي حل چنين مشكلاتي استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدين ترتيب علي‌رغم محدوديت هاي روش سيستم هاي نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در اين مقاله ديدگاه سيستم هاي نرم در رهيافت مديريت تغيير مبتني بر فن آوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد .

مدل هاي تغيير تكنولوژيك
رهيافت هايي كه در سازمان ها براي تسهيل اجراي سيستم هاي اطلاعاتي به طور گسترده استفاده مي شوند ، مبتني بر مدل هاي تكنولوژيك مي باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل هاي تغيير تكنولوژيك فعاليت هاي مهمي را كه براي توسعه روش هاي پايدار و قابل اطمينان ضروري هستند در بر مي گيرند (Humphrey,1989). وقتي سيستم‌هاي اطلاعاتي بر طبق يك مدل تكنولوژيك ارائه شوند ، مسئوليت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژي گذارده مي شود و فرآيند ها و افرادي كه تحت تاثير فن آوري هستند مورد کم توجهي يا عدم توجه قرار مي گيرند . هنگامي كه از چنين رهيافت هايي پيروي مي شود معمولا ابتكار هاي عملي آموزشي به عنوان جنبه مهمي از مديريت تغيير در نظر گرفته نمي‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علي رغم وجود اين واقعيت ، به دليل ناشناخته بودن سيستم جديد‌، درگير شدن كاربر در توسعه سيستم‌هاي جديد اطلاعاتي غالبا توصيه مي‌شود (Yeates ,1991). به همين دليل سازمان ها وقتي كه سيستم هاي اطلاعاتي جديدي را معرفي مي كنند ، از مدل هاي تغيير تكنولوژيك دور مي شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در اين حالت تاكيد بيشتر بر روي جنبه هايي همچون توسعه سازمان و روابط بين افراد و فرايندها صورت مي گيرد . علاوه بر اين همانگونه كه قبلا اشاره شد ، ماهيت فناوري اطلاعات چنين است كه تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي نمي توانند هميشه پيش بيني شوند . اين نکته مهمي است که بايد در اجراي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براين پيشنهاد مي شود كه روش سيستم هاي نرم براي شفاف شدن حالت عدم اطمينان نسبت به تغييرات مورد انتظار به كار رود چون فقط وقتي بدانيم چه تغييراتي را انتظار داريم ، مي توانيم اين تغييرات را به طور اثربخش مديريت كنيم .

مدل مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
براي توسعه يك مدل كلي براي مديريت تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات ، بايد زمينه هايي كه منجر به تغيير مي شوند مورد ملاحظه قرارگيرند. بر اساس نظريه تعامل فناوري و سازمان دو قلمروي را كه مي توان در آنها انتظار تغيير داشت عبارتند از :
1) تغييرات مورد نياز : اجراي فناوري اطلاعات در سازمان نبايد بدون توجه به تغييرات ايجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذيرد . بنابراين‌، تغييرات درفناوري ، اعمال انساني وحوزه‌هاي سازماني بايد مد نظرقرارگيرد .
2) تغييرات نتيجه ( برايند ) : درنتيجه اجرا واستفاده از فناوري اطلاعات، تغييرات دريك حوزه مي تواند منجر به تغييرات در ديگرحوزه ها شود .پس بايد توجه نمود كه وقتي تغيير در هر يك از اين حوزه ها اجرا مي شود ، تغيير جديدي مي تواند درهر حوزه ديگري رخ دهد .
اولين جنبه اي كه بايد در تدوين يك مدل مديريت تغيير مورد توجه قرار گيرد‌، شناسايي منابع نخستين يا ابتدايي تغيير است . هنگام توسعه سيستم هاي اطلاعات‌، توسعه دهندگان اينگونه سيستم ها بايد از مدل هاي تجزيه و تحليل معين و شناخته شده روش هاي طراحي نظير چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي نمايند .

نتيجه گيري
براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه در فناوري و همچنين به روابط بين افراد ، روابط بين افراد و فن آوري و نيز روابط بين عملکرد هاي آنان و سازمان توجه نمود . هنگامي كه به مديريت تغيير تنها از ديدگاه فن آوري نگريسته شود ، توجه ناچيزي به كاربران و فرايند کسب و کاري كه توسط آن فناوري تحت تاثير قرار مي‌گيرد ، اعمال مي‌گردد (Yeates ,1991‌) . اما به هر حال نظريه تعامل فناوري و سازمان بيان مي دارد كه موضوعات فناوري ، ويژگيهاي سازماني وفعاليت هاي انساني ازيكديگر قابل تفكيك نبوده و بر همديگر اثر مي گذارند .پياده سازي فناوري اطلاعات منجر به پيامدهاي اجتماعي خواهد گرديد كه بايد علاوه بر تغيير فناوري اين پيامد ها نيز توسط يك فرايند برنامه ريزي شده تغيير ، مورد مديريت قرار گيرد . با تركيب نگرش‌هاي سنتي مديريت تغيير وروش سيستم هاي نرم‌، محيطي ايجاد مي شود كه در آن مشاركت در فرايند تغيير مورد تشويق قرار مي گيرد . با بكار گيري چار چوب مديريت تغيير، تعيين تاثيرات فناوري جديد امكان پذير بوده ونگرش مثبتي نسبت به سيستم جديد ايجاد خواهد گرديد . يك نگرش مثبت ممكن است منجر به پذيرش بهتر و بيشتر فناوري اجرا شده يا تغيير يافته گردد .در اين مقاله بيان شد كه اين مدل تغيير را مي توان درمورد تغيير هاي مبتني بر فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنين بيان گرديد که در مورد تغييراتي كه كاملا و بطور صريح شناخته شده اند مي‌توان با استفاده از اصول سنتي مديريت تغيير عمل نمود ، اما در صورتي كه تغييرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبيعت اجتماعي برخوردار باشند ، بايد روش هاي ديگري همچون روش سيستم هاي نرم كه جزئي از مدل تغيير است را بکار گرفت و از طريق مشاركت فعال بخش هاي در گير در امر تغيير به اهداف آن دست يافت .

[1]- دانشجوی کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت