10 اصل تغییر مدیریت
چکیده
به زمانی برمی گردیم که مدیران اجرایی شرکتهای بزرگ، به دنبال یک هدف ساده برای خود و سازمانهایشان بودند: ثبات. سهامداران نیز خواهان کسب منفعت، کمی بیشتر از میزان پیش بینی شده، بودند. از آنجایی که تعداد زیادی از بازارها تعطیل و یا توسعه نیافته بودند، رهبران فقط می توانستند براساس چارچوبی که اصلاحات ناچیزی را به همراه داشت عمل کنند. قیمتها تحت کنترل بود، مردم دارای امنیت شغلی بودند و درنتیجه روند زندگی خوب و مطلوب بود.
اما امروزه شفافیت بازار، نیروی انسانی پویا، رونق سرمایه جهانی و ارتباطات سریع موجب گردیده است تا سناریوی قدیمی رضایتبخش با نگاه دقیق تری موردبررسی قرار گیرد. امروزه اکثر صنایع و تقریبا" تمامی شرکتها – از غولهای صنعتی تا خرده پاهای تجاری – بر روی هدف مشترک مدیریت یعنی «تغییر» که در گذشته به کلی از آن پرهیز می شد، تمرکز کرده اند.
برنامه تغییر، بیشترین مدیران اجرایی را با یک کشمکش ناآشنا و غریب مواجه کرده است. در اکثر برنامه های تغییر و تبدیل در شرکتهای بزرگ، معمولا" مدیران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترین تدابیر و سیاستها معطوف می کنند، درحالی که به منظور کسب موفقیت، لازم است که به بعد انسانی تغییر مدیریت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهای اعضای سازمان – نیز توجه کنند. طرحها و برنامه ها به خودی خود ارزشی ندارند. ارزش آنها ازطریق عکس العمل مشترک هزاران و شاید دهها هزار کارمندی مشخص می شود که مسئول طراحی، اجرا و زندگی در محیط تغییر یافته، هستند.
تغییرات با ساختاری درازمدت دارای چهار ویژگی به شرح زیر است درحالی که شرکتها در زمان اجرای برنامه تغییرات فقط به مسئله پاداش اشاره می کنند: مقدار (میزان تاثیر برنامه تغییر بر کل یا بخش اعظم سازمان)، اهمیت (مستلزم اعلام مستمر وضعیت در طول جریان برنامه تغییر است)، مدت زمان (زمانی که برای اجرای برنامه تغییر لازم است) و اهمیت تدابیر و سیاستها.
برخی از مدیران ارشد به این مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگرانی می کنند. هنگامی که از آنها درباره این موارد پرسش می شود، مدیران درگیر در برنامه تغییر اظهار می دارند که آنها همیشه نگران نوع واکنش کارکنان در برابر برنامه تغییر هستند و هم اینکه چگونه میتوانند تیم خود را ترغیب به انجام کارگروهی کنند. آنها همچنین نگران حفظ ارزشهای شرکت و ایجاد حس یکی بودن و فرهنگ مسئولیت پذیری نیز هستند. تیم های رهبری که در طراحی و برنامه ریزی، بعد انسانی را نادیده می گیرند اغلب شگفت زده می شوند که چرا بهترین برنامه ریزیهای آنها به شکست می انجامد و از بین می رود.
1 – به طور مستمر و منظم به بعد انسانی توجه کنید: درهر تغییر و تبدیل قابل توجه و مهمی، حتما" باید اعضای سازمان مدنظر قرار گیرند. از مدیران جدید انتظار می رود که موجب پیشرفت، بروز تغییرات، توسعه مهارتها و تواناییها در سازمان گردند، درحالی که کارکنان در برابر این مسائل مقاومت نشان می دهند. رویارویی مدیر با این مسائل آن هم در یک محیط نامناسب که کارکنان واکنش درستی از خود نشان نمی دهند، نه تنها سرعت جریان برنامه را کاهش و روحیه را تضعیف می کند بلکه نتایج را به مخاطره می اندازد. برنامه تغییری که با فعالیت تیم رهبری شروع و با حمایت مدیران و سهامداران اصلی به پایان می رسد قطعا" بازدهی خوبی را به همراه خواهدداشت. گردآوری اطلاعات زیاد، تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی و اجرای صحیح به اندازه طراحی مجدد سیاستها و سیستم لازم است. برنامه تغییر مدیریت باید کاملا" با مرحله برنامه ریزی و تصمیم گیری همسو گردد تا روند برنامه به صورتی بهتر و موثرتر به اجرا درآید و باید براساس ارزیابی واقعی درباره گذشته سازمان، آمادگی و ظرفیت سازمان برای پذیرش تغییر باشد.
2 – آغاز از مراتب بالای سازمان: از آنجایی که فلسفه برنامه تغییر بدین گونه است که موجب اغتشاش در بین اعضای سازمان درهمه سطوح می گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوی مدیرعامل و رهبران تیم دوخته خواهد شد تا از تقویت، حمایت و هدایت آنها برخوردار شوند. به منظور انگیزه دادن به اعضای سازمان و تشویق کردن آنها به بیان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغییرات، در ابتدا رهبران خود می بایست پذیرای این نگرش جدید باشند. آنها باید با یک لحن و سبک ثابت، رفتارهای مطلوب را عنوان کنند. تیم های اجرایی که عملکرد و بازدهی شان به صورت گروهی مطلوب است برای کسب موفقیت در سازمان بهترین هستند. آنها خود را در مسیر برنامه تغییر قرار داده و مسئولیت اجرای برنامه را به عهده می گیرند. با درک کامل از فرهنگ و برنامه های تغییری که قصد معرفی آنها را دارند سعی در به الگو درآوردن آنها نیز می کنند. در یک شرکت حمل ونقل بزرگ، تیم اجرایی به منظور بهبود و گسترش بازدهی و عملکرد شرکت و کارکنانش دست به اقدام ابتکاری زد، قبل از اینکه مراتب تغییر در بخش مدیریتی مطرح گردد.
این ابتکار، صرفه جویی و پس انداز در هزینه های اولیه را به همراه داشت اما برنامه تغییر به کندی پیش می رفت زیرا کارکنان همواره درمورد دیدگاه و تعهد مدیران سازمان نسبت به برنامه تغییر پـــــرسش می کردند. اما ورود تیم رهبری به این جریان و تعهد
همسو شدن آنها با برنامه تغییر ابتکاری باعث گردید تا از سیر نزولی نتایج جلوگیری گردد.
3 – مشارکت همه سطوح سازمان: از آنجایی که برنامه های تغییر از تعریف و شناسایی سیاستها و تعیین اهداف شروع و به طراحی و اجرای آنها می انجامد، بنابراین، بر سطوح مختلف سازمان تاثیرگذار است.
برنامه تغییر در سازمان باید ضمن معرفی رهبران در شرکت، از مشارکت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغییر نیز بهره گیرد که همان تغییر سلسله مراتب در سازمان از پایین به بالا است. در هر سطح از سازمان، کسانی که به عنوان رهبر معرفی و تربیت می شوند دیدگاه خود را باید با دیدگاه شرکت همسو گردانند و آمادگی لازم را درباره مأموریت محوله ازطرف سازمان کسب و برای اجرا و انجام برنامه تغییر، انگیزه لازم را اخذ کنند.
یک شرکت بیمه گر که همواره به دنبال کسب درآمد بود تصمیم گرفت تا عملکرد شرکت را تغییردهد و روش مشارکتی را به کار گیرد و شیوه آموزش و حمایت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سیاستها، دیدگاهها و اهداف توسط 10 مدیر رده بالا تعیین گردید، سپس بیش از 60 مدیرمیانی اصل مسئله تغییر را طراحی کردند و 500 رهبر نیز اجرای برنامه را به عهده گرفتند. این ساختار در طول جریان برنامه تغییر به صورت ثابت باقی ماند و درنهایت موجب دو برابر شدن سوددهی شرکت بیش از میزان پیشبینی شده گردید. این شیوه همچنین روش بسیار مناسبی برای سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنیاز آینده خود را شناسایی کنند.
4 – رسمیت بخشیدن به برنامه تغییر: افراد سازمان به صورت ذاتی دارای درک و شعور هستند و خواهند پرسید که لازمه گسترش تغییر چیست؟ آیا سازمان در مسیر درست و صحیح حرکت می کنند و آیا رهبران سازمان می خواهند شخصا" تغییرات را به وجود آورند؟ در اینجا آنها برای کسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان می نگرند. نحوه رسمیت بخشیدن رهبران به برنامه تغییر و بیان دیدگاههایشان درباره آن، فرصتهای پرارزش و گرانبهایی را برای تیم رهبری به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغییر همسو سازند. برای اجرای این امر لازم است مراحل زیر صورت می پذیرد:
- بیان علت قانع کننده که چرا بروز تغییرات لازم است؛
- اثبات و ابراز اعتقاد مبنی بر موفقیت آتی سازمان و حرکت تیم رهبری به سوی اخذ موفقیت؛
- تعیین وتهیه برنامه های راهبردی جهت هدایت رفتارها و تصمیم گیریها.
سپس رهبران باید این پیام را برای مستمعان داخلی مختلف در سازمان تهیه کرده و برنامه تغییر را برای افراد توصیف کنند.
یک شرکت بسته بندی کالا که سالها با مشکل افت درآمد مواجه بود تصمیم گرفت که به طور موثری در شرکت تغییر ایجاد کند. بنابراین، برای بقای شرکت تعدیل 30 درصد نیروی کار را برگزید. تیم اجرایی در جلسات متعدد، حقیقت را این گونه بیان کرد که تعدیل نیرو تنها راه ممکن برای بقای شرکت است. رهبران با پذیرفتن اصل واقعیت و کمک به کارکنان به منظور درک لزوم این تغییر قادر شدند مدیران رده بالای سازمان را نیز متقاعد سازند تا از این برنامه تغییر که بزرگترین طرح تعدیل نیرو در سابقه شرکت بود پیروی کنند.
بعداز اجرای این طرح، افراد باقیمانده در شرکت به جای اینکه دچار تضعیف روحیه گردند مصمم شدند تا نهایت تلاش خود را درجهت پیشرفت شرکت به کار بندند.
5 – ایجاد حس مالکیت و مسئولیت پذیری: رهبرانی که مسئولیت به اجرا درآوردن برنامه تغییرات بزرگ در سازمانها را عهده دار می شوند باید تلاش زیادی در طول اجرای برنامه تغییر انجام دهند تا نیروی کار دچار کمترین میزان سرگشتگی گردند. لازمه انجام این کار بیش از یک توافق ساده مبنی بر پذیرش هدایت جریان تغییر توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه های تغییر بزرگ برای همه رهبرانی که خواستار قبولی مسئولیت اجرای برنامه تغییر در همه ابعاد هستند، این است که از حس مسئولیت پذیری بالایی برخوردار باشند. این حس مسئولیت پذیری اغلب با مشارکت افراد در شناسایی مشکلات، ارائه راه حلهای مناسب به وجود می آید و به وسیله پاداشها و محرکها تقویت می شوند. این پاداشهـــــا می تواند ملموس باشد مانند پاداشهای مالی و یا جنبه غیرمادی داشته باشد مانند ایجاد حس دوستی و اعتماد.
یک سازمان حفظ سلامتی و بهداشت که الگوی سهیم کردن کارکنان و حمایت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولین طرحی که برای سازمان جدید خود ارائه کرد مربوط به بخش منابع انسانی بود. تیم طراحی به مدت 6 ماه با تیم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همکاری کردند. بعداز اتمام برنامه ریزی، زمانی که جهت اجرا به تیم اجرایی سپرده شد رهبران اجرایی در مقابل انجام برنامه تغییر، مقاومت کردند. درحالی که در ابتدا بر سر اجرای برنامه تغییر به توافق رسیده بودند اما بعد به این نتیجه رسیدند که در مرحله طراحی و برنامه ریزی به اندازه کافی مشارکت نداشته اند. بنابراین، مرحله طراحی باید اصلاح می شد و تیم اجرایی با تیم برنامه ریزی همکاری می کردند تا بیشتر با تغییراتی که لازم بود انجام گیرد، آشنا شوند. ماحصل این همکاری این بود که برنامه تغییرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرایی کارکردن تیمی را یاد گرفتند و حس همسوشدن و یکدست شدن را آموختند، چیزی که قبلا" تجربه نکرده بودند.
6 – مطلع کردن کارکنان: اغلب اوقات رهبران برنامه تغییر، اشتباها" بر این باورند که سایر کارکنان نیز مانند آنها درمورد علت بروز تغییرات واقف هستند. هنگامی یک برنامه تغییر موثر و مفید واقع خواهدشد که پیامهای لازم را به طور
مرتب و به موقع به کارکنان اعلام کند. باید روند اطلاع رسانی درست و به موقع به کارکنان، به طور مداوم در طول جریان برنامه تغییر وجود داشته باشد و به بازخور کارکنان نیز توجه شود. گاهی اوقات برای انجام این امر لازم است که اطلاع رسانی ازطریق بیشتری صورت پذیرد.
در اواخر دهه 1990، «چارلز روسوتی»، رئیس اداره مالیات بر درآمد دیدگاه خود را این گونه عنوان کرد که اداره مالیات بر درآمد میتواند با مالیات دهندگان مثل مشتری رفتار و سازمان صرفا" خشک و مقرراتی را تبدیل به یک سازمان خدماتی درسطح جهان کند. او معتقد بود تفکر و عملکرد متفاوت بیش از 100 هزار کارمند به چیزی بیش از سیستم اجرای برنامه تغییر نیاز دارد. رئیس اداره مالیات بردرآمد، عملکرد اطلاع رسانی در سازمان را ازطریق پست های صوتی روزانه مدیران و کارمندان ارشد، جلسات آموزش، نوارهای ویدیویی، روزنامه ها و جلساتی در ساختمان شهرداری به اجرا درآورد. اطلاع رسانی به موقع و مناسب و مداوم در رأس برنامه تغییر قرار داشت. نتیجه این امر، افزایش تعداد مالیات دهندگان از پایین ترین تعداد به بالاترین مقدار خود بود مانند تعداد مشتریان رستوران «مک دونالد» و اکثر خطوط هواپیمایی.
7 – بررسی و ارزیابی فرهنگ: برنامه های تغییر زمانی موفق خواهدبود که مسئله فرهنگ را در هر سطح از سازمان کاملا" مهم جلوه دهد. شرکتها اغلب اشتباها" فرهنگ در سازمان را دیر موردارزیابی قرار می دهند و یا اصلا" به آن توجهی نمی کنند، درحالی که ازطریق بررسی فرهنگ در سازمان می توان به میزان آمادگی سازمان در پذیرش تغییر، زمان به صحنه آوردن مرحله مهمتر و مشکل تر برنامه تغییر، شناخت تعارضها و تعیین شناخت و تاثیر رهبران پی برد. این علائم نشاندهنده ارزشها، باورها، رفتارها اصلی و کلیدی است که میبایست برای حدوث یک تغییر موفق گردهم آیند.
آنها این ابزارها از قبیل دیدگاههای جدید شرکت و ایجاد زیرساختها و برنامه هایی که برای پیشبرد یک تغییر لازم است را به عنوان یک خط مشی مشترک برای طراحی فاکتورهای ضروری یک تغییر به خدمت گرفتند.
8 – شناسایی صریح و دقیق فرهنگ: هنگامی که فرهنگ درک و شناخته شد می بایست تمامی ابعاد و جنبه های برنامه تغییر نیز موردتوجه قرار گیرد. رهبران باید فرهنگ و رفتارهای اساسی و اصولی را تصریح کنند تا بتوانند به بهترین شکل، روشهای نوین تجارت را حمایت و حفظ کنند و فرصتها را جهت به الگودرآوردن رفتارهای شایسته غنیمت شمارند و پاداشهای مناسب درخور رفتار، درنظر بگیرند. این کار، نیازمند گسترش خط مشی، تعریف و شناسایی کامل و روشن هدف نهایی یا فرهنگ دلخواه و برنامه ریزی جهت متحول شدن است.
فرهنگ یک شرکت آمیزه ای از بخش تاریخی، ارزشها و باورهای صریح و رفتارها و نگرشهای مشترک است. برنامه های تغییر می تواند مستلزم ایجاد یک فرهنگ (در شرکتهای جدید یا شرکتهای چندمالکیتی)، تلفیق فرهنگها (در ادغام و تشکیل شرکتهای بزرگ) و تقویت فرهنگها (شرکتهای قدیمی و یا شرکتهای تولیدی) باشد. باید نتیجه گرفت که همه سازمانها دارای مرکز فرهنگی هستند – جایگاهی از تفکر، فعالیت، تاثیر و نفوذ یا شناسایی هویت شخصی – که اغلب راه موثری در شروع فرهنگ تغییر است.
یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی با یک سری مارک های تجاری مهم معین کرد که واقعیت و حقیقت تجارت خواستار تمرکز بیشتر روی سودآوری و حصول منفعت نهایی است. علاوه بر طراحی مجدد استانداردها و محرکها، طراحی را ارائه کرد که موجب تغییر اصولی در فرهنگ یک سازمان می گردد و شروع تغییر از بخش بازاریابی و مرکز تاریخی شرکت است. این امر باعث شد که اشتیاق فراوان کارمندان فروش برای پذیرفتن فلسفه جدید که همانا هماهنگی فعالیتهای فروش و بازاریابی، ارائه طرحها و برنامه های محرک بود، توجیه پذیرتر باشد. می توان مشاهده کرد که توجه رهبران این فرهنگ به برنامه جدید موجب می گردد که سایر اعضای سازمان نیز به این خط مشی وارد گردند.
9 – آمادگی برای مسائل غیرمنتظره و پیش بینی نشده: روند هیچ برنامه تغییری دقیقا" براساس طرحهای برنامه ریزی شده نخواهدبود. انسانها در برابر مسائل غیرمنتظره واکنش نشان می دهند. لازمه تغییر مدیریت موثر، مطالعه و ارزیابی مکرر و مستمر اثرات تغییر است و همچنین خواسته های اعضای سازمان و توانایی سازگاری آنها با موج بعدی تغییراست.
یک سازمان حفظ سلامتی و بهداشت آمریکایی تحت فشار رقابتی و مالی ناشی از ناتوانیش دربرابر عکس العمل به تغییرات در بخش فروش بود. بررسی نشان داد که علت این کمبود و نقصان در ساختار و نحوه اداره سازمان است. بنابراین، سازمان تصمیم گرفت عملکرد جدیدی را به اجرا درآورد. یک مدیرعامل جدید رهبری تیم را به عهده گرفت. گروه در ابتدا نسبت به این تغییر مشکوک بودند اما نهایتا" هنگامی که علت تغییر را متوجه شدند فعالیت خود را شروع کردند و از حمایت همه جانبه سازمان نیز برخوردار شدند. تدابیری جهت سرعت بخشی و توالی اجرای طرحها اتخاذ شد اما اصول اولیه و بنیادین اجرای عملکرد به صورت دست نخورده و بدون تغییر باقی ماند.
10 – گفتگو با اعضای سازمان: تغییر درنهاد سازمان و در افراد می تواند بروز کند. مردم ساعات زیادی از هفته را در محل کار سپری میکنند. بسیاری از آنها همکارانشان را خانواده دومشان می پندارند. افراد یا تیم ها لازم است بدانند که نحوه تغییر کارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتی در خلال بروز تغییرات و بعداز آن دارد. عملکرد آنها چگــــونه موردارزیابی قرار می گیرد و معنای شکست و موفقیت ازنظر آنها و اطـــــرافیانشان چیست. رهبران تیم می بایست تاحدامکان صادق و صریح باشند. مردم در برابر آنچه که میبینند و می شنوند واکنش نشان می دهند و خواستار مشارکت در برنامه تغییر سازمان هستند. سازمان برای کسب موفقیت در زمینه ترغیب کارکنان برای پذیرش تغییر در سازمان باید پاداشها و مزایای مشهود مانند ترفیع، قدردانی و پاداش مالی را پیشنهاد کند. در طول روند تغییر تصدیق و تشویق کارکنان نیز عمل به تعهدات سازمان را قوت می بخشد.
مقاله حاضر از سایت www.strategy-business.com تهیه و ترجمه شده است.
By John Jones, DeAnne Aguirre, and Matthew Calderone
4/15/04
Tools and techniques to help companies transform quickly.
Way back when (pick your date), senior executives in large companies had a simple goal for themselves and their organizations: stability. Shareholders wanted little more than predictable earnings growth. Because so many markets were either closed or undeveloped, leaders could deliver on those expectations through annual exercises that offered only modest modifications to the strategic plan. Prices stayed in check; people stayed in their jobs; life was good.
Market transparency, labor mobility, global capital flows, and instantaneous communications have blown that comfortable scenario to smithereens. In most industries — and in almost all companies, from giants on down — heightened global competition has concentrated management’s collective mind on something that, in the past, it happily avoided: change. Successful companies, as Harvard Business School professor Rosabeth Moss Kanter told s+b in 1999, develop “a culture that just keeps moving all the time.”
This presents most senior executives with an unfamiliar challenge. In major transformations of large enterprises, they and their advisors conventionally focus their attention on devising the best strategic and tactical plans. But to succeed, they also must have an intimate understanding of the human side of change management — the alignment of the company’s culture, values, people, and behaviors — to encourage the desired results. Plans themselves do not capture value; value is realized only through the sustained, collective actions of the thousands — perhaps the tens of thousands — of employees who are responsible for designing, executing, and living with the changed environment.
Long-term structural transformation has four characteristics: scale (the change affects all or most of the organization), magnitude (it involves significant alterations of the status quo), duration (it lasts for months, if not years), and strategic importance. Yet companies will reap the rewards only when change occurs at the level of the individual employee.
Many senior executives know this and worry about it. When asked what keeps them up at night, CEOs involved in transformation often say they are concerned about how the work force will react, how they can get their team to work together, and how they will be able to lead their people. They also worry about retaining their company’s unique values and sense of identity and about creating a culture of commitment and performance. Leadership teams that fail to plan for the human side of change often find themselves wondering why their best-laid plans have gone awry.
No single methodology fits every company, but there is a set of practices, tools, and techniques that can be adapted to a variety of situations. What follows is a “Top 10” list of guiding principles for change management. Using these as a systematic, comprehensive framework, executives can understand what to expect, how to manage their own personal change, and how to engage the entire organization in the process.
1. Address the “human side” systematically. Any significant transformation creates “people issues.” New leaders will be asked to step up, jobs will be changed, new skills and capabilities must be developed, and employees will be uncertain and resistant. Dealing with these issues on a reactive, case-by-case basis puts speed, morale, and results at risk. A formal approach for managing change — beginning with the leadership team and then engaging key stakeholders and leaders — should be developed early, and adapted often as change moves through the organization. This demands as much data collection and analysis, planning, and implementation discipline as does a redesign of strategy, systems, or processes. The change-management approach should be fully integrated into program design and decision making, both informing and enabling strategic direction. It should be based on a realistic assessment of the organization’s history, readiness, and capacity to change.
2. Start at the top. Because change is inherently unsettling for people at all levels of an organization, when it is on the horizon, all eyes will turn to the CEO and the leadership team for strength, support, and direction. The leaders themselves must embrace the new approaches first, both to challenge and to motivate the rest of the institution. They must speak with one voice and model the desired behaviors. The executive team also needs to understand that, although its public face may be one of unity, it, too, is composed of individuals who are going through stressful times and need to be supported.
Executive teams that work well together are best positioned for success. They are aligned and committed to the direction of change, understand the culture and behaviors the changes intend to introduce, and can model those changes themselves. At one large transportation company, the senior team rolled out an initiative to improve the efficiency and performance of its corporate and field staff before addressing change issues at the officer level. The initiative realized initial cost savings but stalled as employees began to question the leadership team’s vision and commitment. Only after the leadership team went through the process of aligning and committing to the change initiative was the work force able to deliver downstream results.
3. Involve every layer. As transformation programs progress from defining strategy and setting targets to design and implementation, they affect different levels of the organization. Change efforts must include plans for identifying leaders throughout the company and pushing responsibility for design and implementation down, so that change “cascades” through the organization. At each layer of the organization, the leaders who are identified and trained must be aligned to the company’s vision, equipped to execute their specific mission, and motivated to make change happen.
A major multiline insurer with consistently flat earnings decided to change performance and behavior in preparation for going public. The company followed this “cascading leadership” methodology, training and supporting teams at each stage. First, 10 officers set the strategy, vision, and targets. Next, more than 60 senior executives and managers designed the core of the change initiative. Then 500 leaders from the field drove implementation. The structure remained in place throughout the change program, which doubled the company’s earnings far ahead of schedule. This approach is also a superb way for a company to identify its next generation of leadership.
4. Make the formal case. Individuals are inherently rational and will question to what extent change is needed, whether the company is headed in the right direction, and whether they want to commit personally to making change happen. They will look to the leadership for answers. The articulation of a formal case for change and the creation of a written vision statement are invaluable opportunities to create or compel leadership-team alignment.
Three steps should be followed in developing the case: First, confront reality and articulate a convincing need for change. Second, demonstrate faith that the company has a viable future and the leadership to get there. Finally, provide a road map to guide behavior and decision making. Leaders must then customize this message for various internal audiences, describing the pending change in terms that matter to the individuals.
A consumer packaged-goods company experiencing years of steadily declining earnings determined that it needed to significantly restructure its operations — instituting, among other things, a 30 percent work force reduction — to remain competitive. In a series of offsite meetings, the executive team built a brutally honest business case that downsizing was the only way to keep the business viable, and drew on the company’s proud heritage to craft a compelling vision to lead the company forward. By confronting reality and helping employees understand the necessity for change, leaders were able to motivate the organization to follow the new direction in the midst of the largest downsizing in the company’s history. Instead of being shell-shocked and demoralized, those who stayed felt a renewed resolve to help the enterprise advance.
5. Create ownership. Leaders of large change programs must overperform during the transformation and be the zealots who create a critical mass among the work force in favor of change. This requires more than mere buy-in or passive agreement that the direction of change is acceptable. It demands ownership by leaders willing to accept responsibility for making change happen in all of the areas they influence or control. Ownership is often best created by involving people in identifying problems and crafting solutions. It is reinforced by incentives and rewards. These can be tangible (for example, financial compensation) or psychological (for example, camaraderie and a sense of shared destiny).
At a large health-care organization that was moving to a shared-services model for administrative support, the first department to create detailed designs for the new organization was human resources. Its personnel worked with advisors in cross-functional teams for more than six months. But as the designs were being finalized, top departmental executives began to resist the move to implementation. While agreeing that the work was top-notch, the executives realized they hadn’t invested enough individual time in the design process to feel the ownership required to begin implementation. On the basis of their feedback, the process was modified to include a “deep dive.” The departmental executives worked with the design teams to learn more, and get further exposure to changes that would occur. This was the turning point; the transition then happened quickly. It also created a forum for top executives to work as a team, creating a sense of alignment and unity that the group hadn’t felt before.
6. Communicate the message. Too often, change leaders make the mistake of believing that others understand the issues, feel the need to change, and see the new direction as clearly as they do. The best change programs reinforce core messages through regular, timely advice that is both inspirational and practicable. Communications flow in from the bottom and out from the top, and are targeted to provide employees the right information at the right time and to solicit their input and feedback. Often this will require overcommunication through multiple, redundant channels.
In the late 1990s, the commissioner of the Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, had a vision: The IRS could treat taxpayers as customers and turn a feared bureaucracy into a world-class service organization. Getting more than 100,000 employees to think and act differently required more than just systems redesign and process change. IRS leadership designed and executed an ambitious communications program including daily voice mails from the commissioner and his top staff, training sessions, videotapes, newsletters, and town hall meetings that continued through the transformation. Timely, constant, practical communication was at the heart of the program, which brought the IRS’s customer ratings from the lowest in various surveys to its current ranking above the likes of McDonald’s and most airlines.
7. Assess the cultural landscape. Successful change programs pick up speed and intensity as they cascade down, making it critically important that leaders understand and account for culture and behaviors at each level of the organization. Companies often make the mistake of assessing culture either too late or not at all. Thorough cultural diagnostics can assess organizational readiness to change, bring major problems to the surface, identify conflicts, and define factors that can recognize and influence sources of leadership and resistance. These diagnostics identify the core values, beliefs, behaviors, and perceptions that must be taken into account for successful change to occur. They serve as the common baseline for designing essential change elements, such as the new corporate vision, and building the infrastructure and programs needed to drive change.
8. Address culture explicitly. Once the culture is understood, it should be addressed as thoroughly as any other area in a change program. Leaders should be explicit about the culture and underlying behaviors that will best support the new way of doing business, and find opportunities to model and reward those behaviors. This requires developing a baseline, defining an explicit end-state or desired culture, and devising detailed plans to make the transition.
Company culture is an amalgam of shared history, explicit values and beliefs, and common attitudes and behaviors. Change programs can involve creating a culture (in new companies or those built through multiple acquisitions), combining cultures (in mergers or acquisitions of large companies), or reinforcing cultures (in, say, long-established consumer goods or manufacturing companies). Understanding that all companies have a cultural center — the locus of thought, activity, influence, or personal identification — is often an effective way to jump-start culture change.
A consumer goods company with a suite of premium brands determined that business realities demanded a greater focus on profitability and bottom-line accountability. In addition to redesigning metrics and incentives, it developed a plan to systematically change the company’s culture, beginning with marketing, the company’s historical center. It brought the marketing staff into the process early to create enthusiasts for the new philosophy who adapted marketing campaigns, spending plans, and incentive programs to be more accountable. Seeing these culture leaders grab onto the new program, the rest of the company quickly fell in line.
9. Prepare for the unexpected. No change program goes completely according to plan. People react in unexpected ways; areas of anticipated resistance fall away; and the external environment shifts. Effectively managing change requires continual reassessment of its impact and the organization’s willingness and ability to adopt the next wave of transformation. Fed by real data from the field and supported by information and solid decision-making processes, change leaders can then make the adjustments necessary to maintain momentum and drive results.
A leading U.S. health-care company was facing competitive and financial pressures from its inability to react to changes in the marketplace. A diagnosis revealed shortcomings in its organizational structure and governance, and the company decided to implement a new operating model. In the midst of detailed design, a new CEO and leadership team took over. The new team was initially skeptical, but was ultimately convinced that a solid case for change, grounded in facts and supported by the organization at large, existed. Some adjustments were made to the speed and sequence of implementation, but the fundamentals of the new operating model remained unchanged.
10. Speak to the individual. Change is both an institutional journey and a very personal one. People spend many hours each week at work; many think of their colleagues as a second family. Individuals (or teams of individuals) need to know how their work will change, what is expected of them during and after the change program, how they will be measured, and what success or failure will mean for them and those around them. Team leaders should be as honest and explicit as possible. People will react to what they see and hear around them, and need to be involved in the change process. Highly visible rewards, such as promotion, recognition, and bonuses, should be provided as dramatic reinforcement for embracing change. Sanction or removal of people standing in the way of change will reinforce the institution’s commitment.
Most leaders contemplating change know that people matter. It is all too tempting, however, to dwell on the plans and processes, which don’t talk back and don’t respond emotionally, rather than face up to the more difficult and more critical human issues. But mastering the “soft” side of change management needn’t be a mystery.
John Jones (jones_john@bah.com) is a vice president with Booz Allen Hamilton in New York. Mr. Jones is a specialist in organization design, process reengineering, and change management.
DeAnne Aguirre (aguirre_deanne@bah.com) is a vice president in Booz Allen Hamilton’s San Francisco office. She has 18 years of organizational and technology strategy experience serving multinational clients. She is coleader of the firm’s strategic security initiative.
Matthew Calderone (calderone_matthew@bah.com) is a Senior Associate with Booz Allen Hamilton in the New York Office. He specializes in organization transformation, people issues, and change management.